Μιχάλης Τσαμάζ στην Καθημερινή: Συνέντευξη για τον ΟΤΕ που έγινε Case Sudy για το Harvard
Στη συνέντευξή του ο κ. Τσαμάζ περιγράφει τη μεταμόρφωση μιας εταιρείας που ήταν κρατικό μονοπώλιο με όλα τα χαρακτηριστικά μιας ΔΕΚΟ σε μία σύγχρονη και ανταγωνιστική διεθνώς εταιρεία τηλεπικοινωνιών. Ένας μετασχηματισμός που ήταν προς όφελος των πολιτών και των παρεχομένων υπηρεσιών ενώ έγινε case study για να διδάσκεται σήμερα στο Harvard Business School.
Όταν ανέλαβα τον ΟΤΕ, τονίζει στη συνέντευξή του στην «Κ», στο τέλος του 2010 –ένα χρόνο μετά την εξαγορά του από την Deutsche Telekom– η μισθοδοσία μόνο ήταν πάνω από 1 δισ. ευρώ. Για να μπορέσουμε να μειώσουμε τα κόστη και να τα φέρουμε σε ευρωπαϊκά επίπεδα, έπρεπε η μισθοδοσία να μειωθεί κατά 50%. Ήταν πολύ δύσκολο αλλά μπορέσαμε να αποδείξουμε σε μετόχους και εργαζομένους ότι ήμασταν αποφασισμένοι να αλλάξουμε την εταιρεία. Το νοικοκύρεμα έγινε με μειώσεις στη μισθοδοσία με αντάλλαγμα λιγότερες ώρες εργασίας, περικοπές παράλογων επιδομάτων και εικονικών υπερωριών και με γενναιόδωρες εθελουσίες εξόδους.
O κ. Τσαμάζ σημειώνει πως ο ΟΤΕ έχει επιλέξει το σύστημα της Ericsson για να περάσει σε τεχνολογία 5G και ήδη εκσυγχρονίζει το δίκτυό του σε όλη τη χώρα, θεωρώντας ότι ο κόσμος προχωράει σε μια νέα ψηφιακή εποχή όπου τα πάντα θα γίνονται με το κινητό τηλέφωνο.
– Το πρώτο πράγμα που θέλω να ρωτήσω είναι τι βρήκατε όταν αναλάβατε τη διοίκηση του ΟΤΕ, τι είδους κουλτούρα βρήκατε εδώ και ποια ήταν η μεγάλη πρόκληση για κάποιον που ανέλαβε τη διοίκηση του ΟΤΕ πριν από 10 χρόνια.
– Να υπενθυμίσω ότι ανέλαβα τον ΟΤΕ μετά τον Παναγή Βουρλούμη. Ο κ. Βουρλούμης είχε ξεκινήσει το 2004 την αναδιοργάνωση του ΟΤΕ. Είχε δει τότε, και φαινόταν και από την πορεία της εταιρείας, ότι αν συνεχιζόταν η κατάσταση όπως ήταν, ο ΟΤΕ θα είχε σοβαρά προβλήματα και θα ήταν η δεύτερη Ολυμπιακή. Οπότε ξεκίνησε με μια αναδιοργάνωση της εταιρείας που αφορούσε τον τρόπο δουλειάς και τον τρόπο προμηθειών, καθώς και τον τρόπο προσλήψεων και, βέβαια, έγιναν και ενέργειες μείωσης του προσωπικού. Αρα η μεγάλη αναδιοργάνωση ξεκίνησε επί Βουρλούμη.
Όταν ανέλαβα, ο κόσμος και οι εργαζόμενοι είχαν συνειδητοποιήσει πλέον ότι δεν μπορούσε να συνεχιστεί αυτό που γινόταν τις προηγούμενες δεκαετίες και ότι η αλλαγή θα συνεχιζόταν με ακόμη ταχύτερους ρυθμούς. Αυτό συνέπεσε, εξάλλου, και με τα πρώτα χρόνια της αλλαγής της μετοχικής σύνθεσης του ΟΤΕ – είχε εξαγοραστεί από την Deutsche Telekom το 2009, εγώ ανέλαβα το 2010. Υπήρχαν πολλά προβλήματα, όπως μονιμότητες, υπέρογκα κόστη λειτουργίας και επίσης πολλά προβλήματα με τη ρύθμιση. Επρεπε, λοιπόν, πάρα πολύ γρήγορα η εταιρεία να αλλάξει τον τρόπο δουλειάς της, για να βελτιώσει το σέρβις προς τους πελάτες από τη μία και από την άλλη να μειώσει το κόστος λειτουργίας.
Τότε, λοιπόν, τέλος του 2010 οπότε ανέλαβα εγώ, χάναμε περίπου μισό εκατομμύριο πελάτες τον χρόνο. Το σέρβις της εταιρείας ήταν κακό, έπρεπε αυτό να αλλάξει πάρα πολύ γρήγορα. Έπρεπε να σταματήσει η διαρροή των πελατών και, ως εκ τούτου, των εσόδων, να βελτιωθεί το σέρβις της εταιρείας, έπρεπε να μειωθεί η διαφορά τιμής που είχαμε σε σχέση με τους ανταγωνιστές. Ξεκινήσαμε λοιπόν με όραμα, το οποίο μεταφράστηκε σε ετήσιους στόχους και σε στρατηγικές για να πετύχουμε αυτούς τους στόχους.
Επίσης, ένα άλλο θέμα που είχαμε ήταν ο δανεισμός. Να υπενθυμίσω πως η ανάληψη των δικών μου καθηκόντων συνέπεσε με το Καστελλόριζο. Ηταν το 2010, ο ΟΤΕ είχε βρεθεί με ένα δανεισμό γύρω στα 4,3 δισ., η χώρα τελούσε υπό την επίβλεψη της τρόικας, ως εκ τούτου οι συνέπειες και σε εμάς ήταν εξίσου σοβαρές γιατί ξαφνικά, επειδή ήμαστε μια εταιρεία με κέντρο την Ελλάδα, το μεγαλύτερο ποσοστό της δραστηριότητάς μας ή της παραγωγής και της κερδοφορίας μας ήταν στην Ελλάδα, οι τράπεζες είπαν «δεν μπορούμε να σας δανείσουμε». Αρα, πέρα από την ποιότητα των υπηρεσιών, πέρα από τη διαρροή των πελατών, πέρα από το θέμα της ανταγωνιστικότητας της εταιρείας, είχαμε να αντιμετωπίσουμε το πρόβλημα του δανεισμού, ο οποίος ήταν πάρα πολύ υψηλός με τα δεδομένα της εποχής εκείνης.
Είχαμε και άλλο ένα θέμα να αντιμετωπίσουμε: Οτι τα επόμενα χρόνια θα ήταν τέτοιες οι τεχνολογικές εξελίξεις στην κινητή και στη σταθερή τηλεφωνία, που θα απαιτούσαν υψηλές επενδύσεις. Διορθώνοντας, λοιπόν, τα βασικά, αναπτύσσοντας μια στρατηγική η οποία συμπεριελάμβανε την πώληση περιουσιακών στοιχείων του εξωτερικού για να μπορέσουμε να μειώσουμε τα δάνεια της εταιρείας, αλλά και να βρούμε χρήματα να επενδύσουμε στη χώρα, καταφέραμε πάρα πολύ γρήγορα, σε μία τριετία περίπου, να αλλάξουμε την πορεία αυτής της εταιρείας, επιτυγχάνοντας όλα αυτά τα σημεία στρατηγικής.
Αξιοσημείωτο είναι ότι ο μετασχηματισμός του ΟΤΕ μέσα στην κρίση έγινε case study από το Harvard Business School και σήμερα διδάσκεται όχι μόνον εκεί, αλλά και σε άλλα πανεπιστήμια.
– Πόσο δύσκολο ήταν να σπάσει μια κουλτούρα που υπήρχε εμπεδωμένη εδώ, μιας ΔΕΚΟ να το πω έτσι;
– Ήταν πάρα πολύ δύσκολο. Αυτό όμως που μας βοήθησε να πετύχουμε –μιλάω στον πληθυντικό, γιατί έχει να κάνει με την ομάδα διοίκησης που είχα και έχω– ήταν ότι αποδείξαμε σε όλους τους δια-φορετικούς μετόχους πως ήμασταν αποφασισμένοι να αλλάξουμε την εταιρεία. Ενα από τα βασικά πράγματα που πετύχαμε εκείνη την εποχή, που θα το έλεγα σημείο καμπής, είναι ότι καταφέραμε και συμφωνήσαμε με το συνδικάτο, με τους εκπροσώπους των εργαζομένων, να μειώσουμε το κόστος μισθοδοσίας κατά 10% ετησίως. Αυτό έγινε το 2011 και ήταν πρωτοποριακό για τα ελληνικά δεδομένα, γιατί στην ιστορία της επιχειρηματικότητας στην Ελλάδα, δεν θυμάμαι να είχε γίνει τέτοιου είδους συμφωνία με συνδικαλιστική οργάνωση μιας ΔΕΚΟ.
Βέβαια, δώσαμε ανταλλάγματα. Μειώνοντας κατά 10% τη μισθοδοσία, τους δώσαμε μία ώρα λιγότερη εργασίας, αντί για οκτάωρο, επτάωρο, και διασφάλιση των θέσεων εργασίας για όσο διαρκούσε η συμφωνία αυτή. Δηλαδή ότι δεν θα γίνονταν απολύσεις για οικονομοτεχνικούς λόγους. Οπότε, προσφέροντας αυτά τα ανταλλάγματα συμφώνησε και το συνδικάτο να μειώσουμε το κόστος των μισθών κατά 10%. Κάτι που παρείχε στην κερδοφορία της εταιρείας περίπου 50 εκατ. τον χρόνο, 150 εκατ. στην τριετία.
Αυτό ήταν ένα από τα σημαντικά πράγματα που πετύχαμε τότε, γιατί αυτό βοήθησε και στη μετέπειτα πορεία. Ετσι επαναλάβαμε την επόμενη τριετία και άλλη σύμβαση με τους ίδιους όρους. Βοήθησε να αισθάνονται οι εργαζόμενοί μας ότι είναι ασφαλείς στην εταιρεία. Οταν η χώρα βρισκόταν στον πάτο, όταν γίνονταν απολύσεις, όταν καιγόταν η Αθήνα, όταν η ανεργία γενικά είχε φθάσει το 30% και των νέων κάτω των 30 ετών το 50%, εμείς ήμασταν μια όαση μέσα σε όλον αυτόν τον χαμό. Και θα έλεγα ότι αυτόν ήταν ένα από τα καθοριστικά πράγματα που έγιναν.
– Υπάρχει ένα στερεότυπο για τις ΔΕΚΟ, που είναι τα κλασικά επιδόματα, τρελά προνόμια κ.ο.κ. Αναρωτιέμαι, ως μάνατζερ, προσπαθείτε να μπείτε στη θέση του εργαζομένου ο οποίος τα έχει αυτά χωρίς να φταίει ο ίδιος για τις υπερβολές;
– Πράγματι, είχαν καθιερωθεί πολλά πράγματα, που την περίοδο της κρίσης θεωρούνταν υπερβολικά. Αυτά είχαν θεσπιστεί κατά τις προηγούμενες περιόδους όταν ο ΟΤΕ ήταν μονοπώλιο. Οταν ανέλαβα εγώ, επιδόματα που δεν αφορούσαν το σύνολο των εργαζομένων κόπηκαν. Για παράδειγμα, η υπερωρία για την προθέρμανση του αυτοκινήτου. Αυτό ήταν κάτι που το έπαιρνε ένα μέρος των τεχνικών και κόπηκε. Ηταν μια σειρά από επιδόματα που ανέρχονταν σε έναν προϋπολογισμό της τάξης των 32 εκατ. ετησίως.
Η μισθοδοσία του ΟΤΕ ήταν γύρω στο 1 δισ. τότε. Για να μπορέσουμε να μειώσουμε τα κόστη λειτουργίας και να τα φέρουμε σε ευρωπαϊκά επίπεδα, έπρεπε η μισθοδοσία να μειωθεί κατά 50%. Επιδόματα, υπερωρίες, οι μισθοί των παλαιών ήταν ένα μεγάλο μέρος αυτών. Οπότε τα παράλογα επιδόματα τα καταργήσαμε, όπως και τις υπερωρίες που δεν ήταν πραγματικές. Ολα αυτά κόπηκαν. Και οι υπερωρίες που χρεώνονταν κατόπιν ήταν πραγματικές υπερωρίες. Αυτά, όπως είπα, ήταν 32 εκατ. τον χρόνο. Αυτά τα έκοψα με απόφαση δική μου, γιατί όταν κάλεσα το συνδικάτο να το συζητήσουμε και να έρθουμε σε μια διαπραγμάτευση όσον αφορά το πόσα έπρεπε να κοπούν, ήταν αρνητικοί τελείως. Οτι «αυτά δεν κόβονται, είναι κεκτημένα» κ.λπ. Ετσι, με βάση τον κανονισμό της εποχής, εγώ είχα το δικαίωμα να κόψω και αποφάσισα να τα κόψω. Η αντίδραση, βέβαια, ήταν έντονη, είχαμε απεργίες, όμως δεν υποχωρήσαμε σε αυτές, οπότε το συνδικάτο κατάλαβε ότι ήμασταν αποφασισμένοι.
Η επόμενη φάση ήταν η διαπραγμάτευση για τη συλλογική σύμβαση εργασίας. Εκεί, επειδή είχαν καταλάβει ότι είχαν απέναντί τους μια διοίκηση αποφασισμένη να κάνει αυτά που έπρεπε για να εξυγιανθεί η εταιρεία, για να ξαναγίνει ανταγωνιστική, το κατάλαβαν και οι ίδιοι. Εδειξαν ωριμότητα, διότι συνειδητοποίησαν ότι τελικά αυτό συνέφερε όλους, και την εταιρεία και τους ίδιους τους εργαζομένους.
Επίσης, ένα από τα βασικά της εποχής εκείνης ήταν και η απόφαση που λάβαμε με τους μετόχους, ότι ένα μέρος των κερδών της εταιρείας θα έπρεπε να επενδυθεί στους εργαζομένους. Με ποιον τρόπο; Ολοι αυτοί οι εργαζόμενοι με βάση τις εξελίξεις της τεχνολογίας θεωρούνταν είτε υπεράριθμοι είτε θα ήταν δύσκολο να εκπαιδευθούν στις νέες τεχνολογίες και θα έπρεπε να αποχωρήσουν – μπορεί να ήταν ακριβοί, μπορεί να μην ήταν πλέον απαραίτητοι για την εταιρεία, αλλά δεν έφταιγαν σε τίποτα. Θα έπρεπε λοιπόν να εξασφαλίσουμε ότι, πηγαίνοντας σπίτι τους, δεν θα χειροτέρευε η ποιότητα ζωής τους, δεν θα επηρεάζονταν τα σχέδια που είχαν με τις οικογένειές τους, οι υποχρεώσεις που είχαν. Ετσι πείστηκαν οι μέτοχοι να μας εγκρίνουν ότι μέρος από την κερδοφορία της εταιρείας θα έπρεπε να διατεθεί στις εθελουσίες εξόδους. Kαι γι’ αυτό όλες οι εθελουσίες από το 2010 και μετά έγιναν με τέτοιον τρόπο ώστε οι εργαζόμενοι που πήγαν σπίτι τους δεν είχαν καμία μείωση στην ουσία στο εισόδημά τους, όλες οι εργοδοτικές εισφορές ήταν πληρωμένες προκαταβολικά στο κράτος και με αυτόν τον τρόπο και το ίδιο το κράτος βοηθήθηκε.
Έγιναν αυτά από την κερδοφορία της εταιρείας, χωρίς να επιβαρυνθεί το ελληνικό Δημόσιο ούτε ένα ευρώ και χωρίς να μειωθεί η ποιότητα ζωής των εργαζομένων. Για μένα αυτό ήταν πάρα πολύ σημαντικό, γιατί η φιλοσοφία μας ήταν να έχουμε ένα ανθρώπινο πρόσωπο και με αυτόν τον τρόπο το αποδεικνύαμε κιόλας, ότι σεβόμαστε τους εργαζομένους της εταιρείας. Και αυτό συνεχίσαμε να κάνουμε. Εχουμε επενδύσει μέχρι τώρα πάνω από 1 δισ. σε τέτοιου είδους προγράμματα, για να μειώσουμε το κόστος λειτουργίας της εταιρείας, αλλά και για να μπορέσουμε να προσλάβουμε νέα παιδιά με πιο σύγχρονη κουλτούρα, με γνώσεις πάνω στην τεχνολογία, πράγμα που βοήθησε να βελτιώσουμε τις υπηρεσίες της εταιρείας, όμως βοήθησε και στη μείωση της ανεργίας της χώρας. Για παράδειγμα, έφυγαν 6.000 άτομα αλλά προσλάβαμε στις θέσεις τους γύρω στις 2.500. Στα χρόνια της κρίσης, ίσως ήμασταν η μοναδική εταιρεία που προσέλαβε τόσο κόσμο.
Αξιόλογα στελέχη του ΟΤΕ αναλαμβάνουν ευθύνες στο εξωτερικό
– Πώς ήταν να έχετε απέναντι έναν μη Ελληνα και κατά τεκμήριο απαιτητικό βασικό μέτοχο; Σαν πρόκληση μάνατζμεντ το λέω.
– Εννοείτε την Deutsche Telekom.
– Nαι.
– Η Deutsche Telekom θεωρώ ότι συνολικά μας ωφέλησε που επένδυσε στον ΟΤΕ και τον εξαγόρασε. Για ποιο λόγο; Το βασικότερο όλων είναι ότι με την εξαγορά από την Deutsche Telekom σφραγίστηκε ο αποκλεισμός –που είχε προσπαθήσει και είχε πετύχει σε μεγάλο βαθμό να το κάνει ο Βουρλούμης– των επεμβάσεων διαφόρων πολιτικών παραγόντων και των συνδικαλιστικών παρατάξεων μέσα στον ΟΤΕ. Υπενθυμίζω ότι προ Βουρλούμη, αν θυμάμαι καλά, ο μέσος όρος παραμονής ενός διοικητή στον ΟΤΕ ήταν λιγότερο από δύο χρόνια. Γιατί αυτό; Κάθε φορά που άλλαζαν οι υπουργοί, άλλαζε το μάνατζμεντ. Ξεκίνησε ο Βουρλούμης να αλλάξει αυτή τη νοοτροπία· πράγματι, σε ένα βαθμό το πέτυχε. Οταν ήρθε η Deutsche Telekom αυτό σφραγίστηκε κι εκεί κατάλαβε όλο το πολιτικό σύστημα, κυβερνήσεις, αντιπολίτευση, ότι ο ΟΤΕ ήταν πλέον μια ιδιωτική εταιρεία και ότι δεν μπορούσαν να επεμβαίνουν όπως έκαναν στο παρελθόν. Οπότε το σημαντικότερο πράγμα που κατάφερε η Deutsche Telekom ήταν να προστατέψει τον ΟΤΕ από τέτοιου είδους παρεμβάσεις.
Μετά, το γεγονός ότι μπήκαμε μέσα στην ομάδα της Deutsche Telekom και αρχίσαμε να προμηθευόμαστε μέσα από το δίκτυό της, η οποία λόγω της ισχύος της, του εύρους της, της διαπραγματευτικής δύναμης που είχε, αγόραζε πιο φθηνά. Αυτό βοήθησε να μειώσουμε ένα μεγάλο μέρος του κόστους προμήθειας, συν το γεγονός ότι πήραμε αρκετή τεχνογνωσία. Από την άλλη πλευρά, μεταφέραμε και τεχνογνωσία προς την Deutsche Telekom, η οποία αναγνωρίζει ότι στελέχη του ΟΤΕ είναι πραγματικά αξιόλογα. Και γι’ αυτό ζητούν συνεχώς στελέχη δικά μας να πηγαίνουν και να αναλαμβάνουν ευθύνες στο εξωτερικό. Οπότε βοήθησε σε αυτά τα τρία βασικά πράγματα, στην τεχνογνωσία, στις προμήθειες και στο να μη γίνονται παρεμβάσεις, και αυτό ήταν καθοριστικό για την πορεία της εταιρείας. Διότι η διοίκηση μιας εταιρείας αυτού του μεγέθους είναι πολύ σημαντικό να είναι σταθερή για αρκετά χρόνια. Για να κινείσαι σε αυτήν την εταιρεία, όπως και σε όλες τις εταιρείες, πρέπει να έχεις όραμα. Το όραμα πάντα είναι μακροπρόθεσμο. Και κάθε όραμα μεταφράζεται σε στόχους, σε στρατηγικές, για να μπορέσεις να το πετύχεις. Αυτό δεν μπορεί να γίνει σε ένα ή δύο χρόνια.
Είναι πολύ σημαντικό, λοιπόν, να υπάρχει διάρκεια σε μια διοίκηση που θεωρείται καλή, για να μπορέσει να υλοποιήσει αυτό το όραμα. Στο παρελθόν δεν μπορούσε να γίνει αυτό· όταν άλλαζε ο διοικητής κάθε δύο χρόνια, ήταν πολύ δύσκολο να υλοποιηθεί οποιοδήποτε πρόγραμμα. Ακόμη και τον καλύτερο μάνατζερ της Ευρώπης να είχες στο τιμόνι. Ενα χρόνο χρειάζεσαι για να καταλάβεις τι γίνεται και να σχεδιάσεις τις στρατηγικές ώστε να υλοποιήσεις το όραμά σου. Αν χρειάζεσαι, για παράδειγμα, τρία-τέσσερα χρόνια για να το υλοποιήσεις κι έχεις φύγει από τον δεύτερο χρόνο, τελείωσε.
Γενικότερα, η στήριξη των μετόχων, όλων των μετόχων, είναι για εμένα τεράστιας σημασίας. Γι’ αυτό και μόλις η εταιρεία πάτησε γερά στα πόδια της, φρόντισα να τους ανταμείψουμε για την «πλάτη» που έβαλαν στα χρόνια της κρίσης με μια γενναιόδωρη πολιτική αμοιβών όλων των μετόχων. Βεβαίως, οι μέτοχοί μας επωφελήθηκαν και από την πορεία της μετοχής του ΟΤΕ, η οποία από το 2011 έως το 2019 ανέβηκε κατά 400%.
Σε δέκα χρόνια όλα θα γίνονται από το κινητό
– Πιστεύετε ότι έχετε αλλάξει το DNA του ΟΤΕ; Και αν ναι, πώς;
– Ναι, πιστεύω ότι έχουμε αλλάξει το DNA σε μεγάλο βαθμό. Υπάρχει ένα 10% που ακόμη νοσταλγεί τις συνήθειες του παρελθόντος, αλλά αυτή είναι μικρή μερίδα, η πλειονότητα του κόσμου καταλαβαίνει ότι αυτά που έγιναν έπρεπε να γίνουν και είναι το σωστό – και για την εταιρεία, και για τους μετόχους, και για τη χώρα, και για τους ίδιους τους εργαζομένους. Και είμαι ικανοποιημένος· εξάλλου, αυτό δεν το λέω εγώ, το λένε και οι πελάτες.
– Υπάρχει κάποιο κλειδί στο καλό μάνατζμεντ, κάποιο μυστικό, κάποια συνταγή;
– Εγώ έχω μια αρχή: πρέπει να διοικείς τον κόσμο με τον τρόπο που θα ήθελες να σε διοικήσουν. Οπότε θα έλεγα ότι ο χρυσός κανόνας για μένα είναι «treat others the way you want to be treated». Τώρα, αυτό είναι πολύ λίγο ή πολύ μεγάλο εάν θέλετε να το αναλύσετε σε βάθος, αλλά αυτήν την αρχή ακολουθούσα. Πρέπει κατ’ αρχάς να καταλάβεις ότι χρειάζεσαι ομάδα. Δεν μπορείς να διοικήσεις μια μικρή ή μια μεγάλη εταιρεία, ανεξάρτητα από το μέγεθος, μόνος σου. Πρέπει να έχεις ικανούς ανθρώπους δίπλα σου. Και αυτοί οι άνθρωποι πραγματικά για να προσφέρουν τον καλύτερο εαυτό τους, θα πρέπει να αισθανθούν ότι τους σέβεσαι, τους εκτιμάς, ότι αναγνωρίζεις τη δουλειά τους, προβάλλεις τη δουλειά τους, ότι είσαι εκεί δίπλα τους, ότι τους ανοίγεις τον δρόμο. Είναι μια σειρά από ενέργειες και πράξεις που πρέπει να γίνονται για να μπορέσεις να διοικήσεις σωστά. Είμαι first line manager από το 1991, οπότε είμαι πολύ τυχερός που από πολύ νωρίς με εμπιστεύθηκαν και μου ανέθεσαν υψηλόβαθμες θέσεις στην καριέρα μου. Ημουν σε καλά σχολεία, σε αμερικανικές εταιρείες και σιγά σιγά διαμόρφωσα και το δικό μου στυλ μάνατζμεντ. Ως αρχή είχα αυτό, ότι θα πρέπει να μεταχειριστώ τον κόσμο όπως θα ήθελα να μεταχειριστούν εμένα, με σεβασμό, με τις ανάλογες παροχές, με την εξέλιξη.
– Τώρα, στο περίφημο ζήτημα του 5G. Εχετε αποφασίσει με ποιο σύστημα θα πάτε και ποια είναι τα κριτήρια;
– Ναι, έχουμε αποφασίσει. Εμείς, και το έχουμε ανακοινώσει, ύστερα από διαγωνισμό που έγινε, επιλέξαμε την Ericsson, οπότε το σύνολο των κεραιών της Cosmote στην ελληνική επικράτεια θα είναι Ericsson και έχουμε αρχίσει τις αλλαγές. Εκσυγχρονίζουμε ήδη το δίκτυο έτσι ώστε όταν θα είμαστε έτοιμοι, να εκπέμψουμε σε 5G. Ο διαγωνισμός για το φάσμα που θα επιτρέψει να δώσουμε 5G με υπερυψηλές ταχύτητες και απόκριση σε μηδενικό χρόνο προγραμματίζεται από το κράτος να πραγματοποιηθεί το τέταρτο τρίμηνο του 2020. Το σημαντικό, βέβαια, είναι να έχεις και το τηλέφωνο που μπορεί να λειτουργήσει σε 5G, γιατί δεν αρκούν η κεραία μόνο και η αναμετάδοση, πρέπει και το τηλέφωνο να μπορέσει να λειτουργήσει σε αυτές τις συχνότητες και να αποδώσει αυτές τις ταχύτητες.
– Καταλαβαίνω ότι πλέον με το 5G και ο ΟΤΕ αναγκαστικά θα μετεξελιχθεί σε μια πολύ μεγάλη πλατφόρμα, η οποία θα γίνει και content provider (πάροχος περιεχομένου) και όλα τα σχετικά. Πώς αντιμετωπίζει αυτήν την εξέλιξη κάποιος που διοικεί μια τέτοια εταιρεία; Πώς θα είναι ο ΟΤΕ σε 10 χρόνια, να το πω έτσι.
– Ο ΟΤΕ σε δέκα χρόνια θα είναι πολύ διαφορετικός, δηλαδή θα είναι η τεχνολογία τέτοια που σχεδόν τα πάντα θα γίνονται ψηφιακά. Θα μπορείς να κάνεις τα πάντα με το κινητό σου τηλέφωνο. Στη νέα ψηφιακή εποχή, οι επαναστατικές τεχνολογίες αλλάζουν την καθημερινότητα με εκθετικούς ρυθμούς, καθιστώντας απαραίτητο τον ψηφιακό μετασχηματισμό χωρών, κοινωνιών και επιχειρήσεων. Στον ΟΤΕ έχουμε ήδη ξεκινήσει την επόμενη μεγάλη αλλαγή. Στα πλάνα για τη δημιουργία του ΟΤΕ του μέλλοντος περιλαμβάνονται δράσεις για τον πελάτη, τα δίκτυα και την αναδιοργάνωση των λειτουργιών της εταιρείας, με στόχο να γίνει πιο ευέλικτη και αποτελεσματική και να δημιουργήσει νέες πηγές εσόδων. Οπότε ο ΟΤΕ θα είναι, όπως το φαντάζομαι τώρα, μια πολύ πιο μικρή και ευέλικτη εταιρεία, η μαμά εταιρεία, και θα έχει θυγατρικές, οι οποίες θα δραστηριοποιούνται σε διαφορετικούς τομείς. Αλλά οι βασικές υπηρεσίες θα δίνονται πάνω στη συσκευή, θα είναι ψηφιοποιημένα τα πάντα.
Τα... ρουσφέτια
– Σας καλούν ακόμα πολιτικοί για ρουσφέτι;
– Έχω κάποιες κλήσεις, αλλά ελάχιστες. Δεν υπάρχει τώρα αυτό που υπήρχε κάποτε και που άκουγα κι εγώ, έχει εξαλειφθεί.
– Eπειδή ο ΟΤΕ ήταν μια μικρογραφία της Ελλάδος από μια άποψη, έχοντας διοικήσει «αυτό το μαγαζί», να το πω έτσι, τι συμπέρασμα βγάζετε για το αν αλλάζει η Ελλάδα και αν μπορεί να αλλάξει ακόμα περισσότερο και πιο γρήγορα ως χώρα;
– Μπορεί να αλλάξει. Η Ελλάδα ως χώρα είναι ένας τεράστιος οργανισμός. Oπως μια εταιρεία αντίστοιχα και η χώρα, είναι ένας οργανισμός, ο οποίος έχει διάφορες λειτουργίες. Είναι σημαντικό, λοιπόν, να δούμε ότι θα έπρεπε να γίνεται σωστή επιλογή των ανθρώπων, να υπάρχει όραμα, να υπάρχουν στόχοι και να υλοποιούνται όλα αυτά. Και σε μεγάλο βαθμό το βλέπουμε να γίνεται τώρα από την κυβέρνηση. Για μένα τίποτε δεν είναι δύσκολο, αρκεί να επιμείνεις και στην πιο δύσκολη αλλαγή που χρειάζεται να γίνει. Είναι σημαντικό, για παράδειγμα, να πείσεις τον κόσμο. Στην αρχή θα είναι δύσπιστος, σιγά σιγά, όμως, όταν αρχίσεις και πετυχαίνεις έναν έναν τους στόχους που βάζεις και υλοποιείς την κάθε υπόσχεση που δίνεις, θα αρχίσει να σε εμπιστεύεται. Οταν θα αρχίσει να σε εμπιστεύεται, θα σου δίνει και περισσότερη στήριξη στο να κάνεις και άλλα πράγματα. Οπότε θεωρώ ότι μπορεί να αλλάξει και η Ελλάδα. Αφού άλλαξε ο ΟΤΕ, που ήταν πιο δύσκολη ίσως περίπτωση με τον τρόπο που λειτουργούσε, μπορεί να αλλάξει και η Ελλάδα.
Χωρίς τους φόρους, οι τιμές των data είναι στον μέσο όρο της Ευρώπης
– Μένοντας δέκα χρόνια στο τιμόνι μιας εταιρείας, τώρα θα είναι παραπάνω, πώς δεν πέφτει κανείς σε ένα comfort zone, να κρατάει απλώς τη ρουτίνα του και να μη βάζει συνεχώς στόχους και προκλήσεις;
– Ως μάνατζερ έχω συνειδητοποιήσει ότι δεν μπορείς να εφησυχάζεις, πρέπει να αλλάζεις, πρέπει διαρκώς να προβλέπεις τι πρόκειται να έρθει και να προετοιμάζεις την εταιρεία που διοικείς σε αυτό που πρόκειται να έρθει για να μπορέσεις να το αντιμετωπίσεις. Αυτό το έμαθα πολύ νωρίς στην καριέρα μου και αυτό εφάρμοσα στον ΟΤΕ. Οπότε, ξεκινήσαμε με το πρώτο όραμα που ήταν το 2010, να μετασχηματίσουμε τον ΟΤΕ σε μια σύγχρονη εταιρεία, για να μπορέσει να ανταγωνιστεί σε ευρωπαϊκό επίπεδο και άλλες εταιρείες τηλεπικοινωνιών.
Οταν είδα ότι αυτό το είχαμε πετύχει και ήμουν κι εγώ ικανοποιημένος ότι είχαμε φτάσει σε ένα πολύ καλό επίπεδο, επισήμανα στους συνεργάτες μου δύο πράγματα. Το ένα ήταν ότι πρέπει να συνεχίσουμε, ότι δεν σταματάει εδώ ο εκσυγχρονισμός, και πράγματι συνεχίσαμε, αλλά από την άλλη θα έπρεπε να θέσουμε ένα καινούργιο όραμα. Να συμφωνήσουμε σε μια καινούργια πρόκληση όλοι μαζί και με τους εργαζομένους. Ποια ήταν αυτή; Η ψηφιοποίηση της εταιρείας. Οπότε το 2016, ανακοίνωσα το καινούργιο όραμα στο σύνολο των εργαζομένων μας και ο στόχος ήταν το 2022 να είμαστε μία από τις πιο ψηφιοποιημένες εταιρείες στην Ευρώπη. Οχι μόνο της Deutsche Telekom, αλλά στην Ευρώπη. Ολο αυτό το καινούργιο όραμα –καινούργιες προκλήσεις, οι καινούργιες δυσκολίες– για να το πετύχεις πρέπει να αλλάξεις πάλι τη νοοτροπία του κόσμου, πρέπει να επενδύσεις μέσα από τα διαθέσιμα που έχεις, πρέπει να αλλάξεις τα συστήματά σου, και να τα κάνεις όλα ενώ είσαι εν λειτουργία. Ημουν τυχερός γιατί πέρασα από καλά σχολεία πολυεθνικών εταιρειών και αυτά που έμαθα ως νέος μάνατζερ ή ως νέος διευθυντής εκείνα τα χρόνια μπόρεσα να τα υλοποιήσω. Τα είχα μάθει νωρίς, τα είχα δει στην πράξη νωρίς, οπότε είχα καταλάβει ότι δεν πρέπει να εφησυχάζεις, θα πρέπει συνεχώς να σχεδιάζεις και να ετοιμάζεις την εταιρεία που διοικείς για τα επόμενα χρόνια.
Και αυτό που κάνω τώρα, που έχω ξεκινήσει από πέρυσι, το οποίο έχει φέρει αναστάτωση στους εργαζομένους αλλά σιγά σιγά το συνειδητοποιούν, είναι ότι πρέπει από μία μεγάλη κεντρική δομή να αναδιοργανωθούμε, ειδικά όσον αφορά τις λειτουργίες που «βλέπουν» τον πελάτη, σε ευέλικτες αυτόνομες θυγατρικές εταιρείες, για να μπορέσουμε να γίνουμε πιο ευέλικτοι και ανταγωνιστικοί, αλλά και για να προσφέρουμε καινούργιες υπηρεσίες. Αυτά είναι μέσα στο πλαίσιο δράσης ώστε να ετοιμάσουμε την εταιρεία για την επόμενη δεκαετία.
– Υπήρξε μια περίοδος που διαπιστώθηκε γκρίνια από τον κόσμο για την ποιότητα του σέρβις. Αυτό έχει κάποια εξήγηση;
– Τα τελευταία δύο χρόνια αλλάξαμε όλη την υποδομή και όλο το δίκτυο της εταιρείας, το μετατρέψαμε από αναλογικό ψηφιακό, σε τεχνολογία ιντερνετικού πρωτοκόλλου. Αυτό σήμαινε ότι έπρεπε να αλλάξουμε το βασικό δίκτυο κορμού, αντικαταστήσαμε τον χαλκό με οπτικές ίνες. Αλλά δεν αρκεί μόνο να αντικαταστήσεις με οπτική ίνα, πρέπει να αλλάξεις και τα συστήματά σου μέσα. Όλα αυτά, λοιπόν, έπρεπε να γίνουν σε πολύ σύντομο χρονικό διάστημα – έγιναν σε λιγότερο από δύο χρόνια. Αυτό όμως προκάλεσε διπλασιασμό της δουλειάς, σε κάποιες περιπτώσεις τριπλασιασμό των αναγκαίων εργασιών. Και βέβαια, επειδή είναι τεχνική δουλειά η οποία έχει υψηλή εξειδίκευση, δεν προλαβαίνεις να πάρεις προσωπικό να το εκπαιδεύσεις για να την κάνεις, αφού θέλεις να την κάνεις τόσο γρήγορα.
Επίσης, αν προσλάβεις προσωπικό για να κάνεις ένα συγκεκριμένο έργο σε συγκεκριμένο χρονικό διάστημα, μετά δεν το χρειάζεσαι, πρέπει να πας σε απολύσεις και δεν θέλαμε να το κάνουμε αυτό. Οπότε αποφασίσαμε να κάνουμε παράλληλα όλες αυτές τις δουλειές, να αλλάξουμε το δίκτυο και τις υποδομές της εταιρείας και τα συστήματά μας εν ώρα λειτουργίας. Το κάναμε αυτό, το πετύχαμε, γι’ αυτό θα δείτε τώρα μια βελτιωμένη ποιότητα υπηρεσιών – ήδη ξεκίνησε από την αρχή της χρονιάς η αλλαγή αυτή και όσο περνούν οι μήνες θα είναι πιο εμφανής.
– Για να κλείσω το κεφάλαιο της γκρίνιας. Υπάρχει κάποια γκρίνια για το πόσο ακριβά είναι τα δεδομένα, γίνεται αυτή η συζήτηση στην Ελλάδα. Η απάντηση ποια είναι;
– Καταρχάς μιλάμε για τα δεδομένα κινητής τηλεφωνίας. Θα πω δύο πράγματα, το ένα είναι ότι η κινητή τηλεφωνία τα χρόνια της κρίσης έχασε πάνω από το 50% του συνολικού τζίρου. Δηλαδή, οι τρεις εταιρείες τηλεπικοινωνιών κινητής τηλεφωνίας στην Ελλάδα έχασαν τα χρόνια της κρίσης – ο τζίρος τους από 4,5 δισ. ευρώ έπεσε κάτω από 2 δισ. Αυτό από τη μία ήταν αποτέλεσμα της μείωσης των τελών τερματισμού, αλλά από την άλλη και αποτέλεσμα του ανταγωνισμού.
Τα τελευταία χρόνια, επίσης, έχουμε δει ότι μειώνεται η τιμή των data. Η τιμή των data του ΟΤΕ έχει μειωθεί και είναι κάτω από ένα ευρώ το gigabyte. Αν αφαιρέσουμε τη φορολογία, η οποία είναι ο ΦΠΑ 24% και το τέλος κινητής τηλεφωνίας που κυμαίνεται από 12% έως 18%, ανάλογα με τον λογαριασμό που κάνεις, είμαστε στον μέσο όρο της Ευρώπης. Είμαστε κοντά στον μέσο όρο της Ευρώπης, γινόμαστε λίγο πιο ακριβοί από τον μέσο όρο με τη φορολογία. Οπότε, ξέρετε, όλη αυτή η συζήτηση έχει ξεκινήσει γιατί αυτοί που κάνουν τις μελέτες δεν μπορούν να ξέρουν τι προσφορές δίνουμε εμείς στον κόσμο και ποιο είναι το πραγματικό κόστος που έχει ο κάθε πελάτης. Μπαίνουν στο site, κοιτούν τιμοκατάλογο, κοιτούν ένα πρόγραμμα το οποίο μπορεί να είναι και ακριβό, γιατί δεν ξέρουν επίσης ποιο είναι το πιο αντιπροσωπευτικό πρόγραμμα για το πελατολόγιο της κάθε εταιρείας, οπότε κάνουν αυτή τη σύγκριση και εκεί αυξάνονται οι πιθανότητες του λάθους.
Η πραγματικότητα είναι τελείως διαφορετική, γιατί είναι ένα πράγμα ο τιμοκατάλογος που υπάρχει και άλλο πράγμα οι πραγματικές τιμές που δίνουμε στους πελάτες. Επίσης, ο ανταγωνισμός στις τηλεπικοινωνίες, ειδικά στην κινητή τηλεφωνία, πραγματικά, θα έλεγα, είναι από τους πιο έντονους. Και θα συνεχίσουν να μειώνονται οι τιμές. Αλλά είμαστε στον μέσο όρο της Ευρώπης, αφαιρώντας τους φόρους.
